Zmieniające się na przestrzeni ostatnich lat realia funkcjonowania podmiotu gospodarczego oraz tempo tych zmian, skłania do głębszej refleksji oraz próby odnalezienia miejsca jednostki na globalnym rynku. Zmiany, o których mowa dotyczą zarówno otoczenia formalno-prawnego, w jakim przychodzi prowadzić codzienną działalność, ale także sposobów weryfikacji efektywności ekonomicznej tejże działalności. Obydwa te obszary przenikają się często wzajemnie, tworząc ogólne warunki funkcjonowania, których znajomość oraz umiejętność profesjonalnego wykorzystania z pewnością może pomóc w osiągnięciu wyznaczonych celów. Najlepsze bowiem rezultaty osiąga się zazwyczaj (chociaż oczywiście nie zawsze i nie w każdych warunkach) poprzez wyznaczanie kadrze zarządzającej celów, a następnie konsekwentne ich realizowanie i co może najważniejsze rozliczanie. Aby jednak było to możliwe, osoby wyznaczające owe cele (najczęściej są nimi członkowie rad nadzorczych w porozumieniu z właścicielem) muszą poznać i zrozumieć instrumenty
pozwalające na tego typu działanie.
Nie bez znaczenia jest także zakres odpowiedzialności spoczywającej na poszczególnych organach korporacyjnych oraz świadomość tej odpowiedzialności w odniesieniu do poszczególnych członków tych organów. Warto wspomnieć chociażby o ostatniej, bardzo moim zdaniem istotnej, zmianie legislacyjnej w tym obszarze, wynikającej ze znowelizowanej ustawy o rachunkowości. Otóż do tej pory za poprawność sprawozdania finansowego oraz sprawozdania z działalności jednostki w roku obrotowym odpowiedzialność ponosił zarząd tejże jednostki. Obecnie obowiązujący stan prawny rozszerzył tę odpowiedzialność na członków rady nadzorczej, którzy wraz z członkami Zarządu odpowiadają za tę materię solidarnie. Brzmienie art. 4a ustawy o rachunkowości jest bowiem następujące: "1. Kierownik jednostki oraz członkowie rady nadzorczej lub innego organu nadzorującego jednostki są zobowiązani do zapewnienia, aby sprawozdanie finansowe oraz sprawozdanie z działalności jednostki spełniały wymagania przewidziane w niniejszej ustawie. 2.
Kierownik jednostki oraz członkowie rady nadzorczej lub innego organu nadzorującego jednostki odpowiadają solidarnie wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem stanowiącym naruszenie obowiązku wynikającego z ust. 1." Już chociażby ten przykład pokazuje z jak dynamicznymi i znaczącymi merytorycznie zmianami prawa mamy do czynienia, a jest to przecież tak zwany "przykład pierwszy z brzegu". Co więcej można skonfrontować ten przepis z art. 3751 Kodeksu spółek handlowych, który stanowi, że "walne zgromadzenie i rada nadzorcza nie mogą wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki". Zatem, czy można stwierdzić, że wzrosła odpowiedzialność członków rady nadzorczej, ale bez wyposażenia ich w instrumenty prawne do egzekwowania odpowiednich zachowań? To są dylematy, z którymi na co dzień przychodzi mierzyć się tym wszystkim, którzy pełnią funkcje w organach korporacyjnych.
Skuteczne działanie i konkurowanie na coraz trudniejszym rynku, w warunkach dużej i stale wzrastającej konkurencji, a także ostatnio przy nasilającym się kryzysie gospodarczym, wymusza na kadrze menedżerskiej stosowanie profesjonalnych metod zarządzania i co może istotniejsze prognozowania. Często też w takich niekorzystnych warunkach rynkowych niezbędne jest prowadzenie działań o charakterze restrukturyzacyjnym, które niekoniecznie muszą prowadzić do spodziewanych efektów. Sposób oraz zakres zmian wprowadzanych w poszczególnych obszarach organizacji, jak również wybór odpowiedniego czasu na ich wprowadzenie, ale przede wszystkim dokładne ich zaplanowanie będzie, bowiem determinowało ostateczny efekt. Przeprowadzenie procesów restrukturyzacji w sposób niewłaściwy może przysporzyć przedsiębiorstwu więcej nieporządanych zjawisk niż oczekiwanych pozytywnych. Przy czym warto także pamiętać, że pojęcie restrukturyzacji kojarzy się zwykle z procesem naprawiania bądź nawet uzdrawiania sytuacji, w jakiej podmiot
gospodarczy się znalazł. Jest to, zatem zwykle reakcja spóźniona na niezauważone wcześniej zmiany w samej organizacji bądź też w jej otoczeniu. Restrukturyzacja powinna jednak przede wszystkim być narzędziem służącym do projektowania rozwoju spółki, a wykorzystanie tego narzędzia powinno odbywać się z wyprzedzeniem (o ile to oczywiście możliwe) w stosunku do przewidywanych zmian.
Bez stosowania sprawdzonych metod służących do budżetowania działalności, wprowadzenia rachunkowości zarządczej, wykorzystania instrumentów do oceny efektywności ekonomicznej planowanych inwestycji coraz trudniej będzie osiągnąć sukces, czy chociażby funkcjonować na dotychczasowym poziomie. Jak np. rozpocząć w obecnych warunkach proces inwestycyjny lub kontynuować proces, który jest już w znacznym stopniu zaawansowany? Skąd czerpać środki i w jaki sposób je pozyskać na działalność bieżącą, ale także na przeprowadzenie inwestycji, chociażby najbardziej niezbędnych - odtworzeniowych? Kiedy opłaca się korzystać ze źródeł zewnętrznych, a kiedy tańsze mogą być kapitały własne? Jak w końcu policzyć koszt tegoż kapitału własnego, a jak np. kapitału średnioważonego? Tego typu pytania oraz z pewnością wiele innych zadaje sobie od pewnego czasu spora grupa menedżerów, w tym takich, którzy nie zarządzają na co dzień operacyjnie podmiotem gospodarczym, ale nadzorują to zarządzenie, a jak już wspomniano ich
odpowiedzialność w ostatnim czasie znacząco wzrosła.
Właśnie w celu próby znalezienia odpowiedzi między innymi na te pytania, organizowana jest specjalna edycja szkolenia, nie tylko uzupełniającego wiedzę zdobytą podczas kursu dla kandydatów na członków rad nadzorczych, ale w dużej mierze prezentującego praktyczne aspekty zarządzania firmą tak od strony ekonomicznej, jak i prawnej. Będziemy starali się zaprezentować Państwu metody zarządzania w ujęciu praktycznym, na konkretnych przykładach (zdarzeniach prawnych w spółkach) i przy wykorzystaniu konkretnych liczb, co powinno pozwolić na lepsze zrozumienie zagadnień, a następnie implementację wybranych rozwiązań do Państwa codziennej pracy.