Nie wszystkie firmy poradzą sobie z zagrożeniami

Stale rosną zewnętrzne zagrożenia dla działalności przedsiębiorstw - niepewność związana z brakiem jednoznacznych rozstrzygnięć dotyczących Grecji, która destabilizuje rynki finansowe, destabilizuje także kurs złotego w stosunku do innych walut. Wysoka inflacja, ciągle wysokie ceny surowców. Nawet polityka klimatyczna Unii Europejskiej, która obciążą dużymi kosztami szczególnie przemysł.

Mali i średni przedsiębiorcy (zatrudniający 10-249 pracowników) wiedzą o tych zagrożeniach zewnętrznych, bowiem dla prawie 41 proc. spośród nich celem strategicznym jest przetrwanie. Jednocześnie firmy małe i średnie uważają, i to jest ogromna zmiana w stosunku do sytuacji sprzed 3-4 lat, że ich kluczowe zasoby, które pozwolą im przetrwać i rozwijać się to wiedza i _ jakość _ kapitału ludzkiego (tak menedżerów, jak i pracowników niższych szczebli).

Jeszcze kilka lat temu były to rzeczowe aktywa trwałe - maszyny, budynki, środki transportu. Natomiast relatywnie zbyt małą wagę przywiązują do kapitału relacyjnego, do dobrych relacji z partnerami biznesowymi oraz z pracownikami. Koncentracja na wiedzy i kapitale ludzkim jako najważniejszym potencjale firmy na pewno wspiera małe i średnie przedsiębiorstwa w sytuacjach turbulencji na rynkach, z jaką firmy mają teraz do czynienia.

Aby jednak firmy mogły skutecznie radzić sobie w trudnych sytuacjach, a z taką mamy dzisiaj do czynienia, ich struktura organizacyjna i sposób zarządzania firmą powinny sprzyjać otwartości na zamiany, przepływowi informacji, pracy zespołowej, a przede wszystkim być oparta na strategicznym planowaniu i zarządzaniu. Małe i średnie firmy, z natury, nie mają _ wypiętrzonej _ struktury organizacyjnej.

[ ( http://static1.money.pl/i/h/48/t86832.jpg ) ] (http://prawo.money.pl/aktualnosci/wiadomosci/artykul/platforma;zapowiada;druga;fale;deregulacji;prawa,136,0,881544.html) Dzięki tym zmianom firmy dużo zaoszczędzą
Relatywnie niewielki poziom zatrudniają na to nie pozwala. _ Płaska _ struktura organizacyjna, o małej liczbie szczebli kierowania teoretycznie ułatwia przepływ informacji, dzielenie się wiedzą, poprawia zarządzanie ryzykiem, co w warunkach turbulencji w gospodarce jest niezmiernie ważne. Jednak _ płaska _ struktura organizacyjna możne dawać takie efekty, gdy zarządzanie firmą ma charakter demokratyczny, dopuszczający pracowników do podejmowania decyzji w firmie, ale jednocześnie utrzymujący decyzje i odpowiedzialność za nie w rękach właścicieli firm lub menedżerów.

W polskich małych i średnich firmach tak nie jest - ich właściciele i menedżerowie preferują (60 proc. firm) styl autokratyczny. Ciągle dominuje zatem paternalizm, tendencja do stylu _ wiem lepiej _. Firmy nie wykorzystują zatem tej naturalnej przewagi, jaką jest płaska struktura organizacyjna. W efekcie same ograniczają sobie zdolność do amortyzowania zewnętrznych zagrożeń. Szczególnie ogranicza tę zdolność brak wizji, przemyślanej koncepcji działania i rozwoju - 30 proc. firm w ogóle nie wykorzystuje planowania strategicznego w działalności. Utrudnia to efektywne funkcjonowanie w niespokojnych czasach.

Ponadto tylko około 1/3 firm małych i średnich bazuje w swojej działalności na akceptacji dla zmian - wprowadza innowacje i usprawnienia. Dzisiaj zmiana jest immanentna cechą każdego rodzaju działalności. Bez zdolności do akceptowania zmian nie ma innowacji. Wśród polskich małych i średnich przedsiębiorców najtrudniej jest to zrozumieć firmom przemysłowym i budowlanym.

[ ( http://static1.money.pl/i/h/159/t141727.jpg ) ] (http://prawo.money.pl/aktualnosci/wiadomosci/artykul/zadaja;zmiany;prawa;zamowien;publicznych,160,0,849056.html) Żądają zmiany prawa zamówień publicznych
Szczególnym problemem jest niska skłonność do akceptowania zmian w przemyśle - tam bowiem głownie powstają innowacje procesowe, przede wszystkim technologiczne, które inicjują kolejne innowacje (produktowe, organizacyjne, marketingowe). Zatem bez otwartości firm przemysłowych na zamiany nie mamy szans na podniesienie innowacyjności w innych sektorach, i w całej gospodarce.

Duża, bo blisko 50-proc. część małych i średnich firm nie jest także zainteresowana wzmacnianiem współpracy zespołowej i poprawą komunikacji wewnątrz firmy. Brak zrozumienia dla konieczności stałego poprawiania wewnętrznych kanałów komunikacji niepokoi - szczególnie w kontekście radzenia sobie z zewnętrznymi zaburzeniami w gospodarce. Powinien być to punkt pierwszy _ kodeksu dobrych, wewnętrznych praktyk _ w każdej firmie. Przepływ informacji jest bowiem punktem wyjścia do skutecznej reakcji na pojawiające się zagrożenia.

Z badań wynika, że około 30 proc. małych i średnich firm jest bardzo dobrze przygotowana do rozwoju, nawet w turbulentnym otoczeniu. Kolejne 20 proc. rozumie wyzwania i wprowadzą wewnątrz organizacji zmiany, które pozwolą na efektywne działanie, a przede wszystkim na działanie aktywne, wyprzedzające rynek, uwzględniające występujące na nim ekonomiczne bariery.

Problem w tym, że 50 proc. ciągle żyje w świecie biznesu _ reaktywnego _, tradycyjnego. Są więc kandydatami na _ nieprzetrwanie _. Dlatego jak najszybciej powinny skorzystać z doświadczeń swoich kolegów i otworzyć się na zmiany, wprowadzić nowe wewnętrzne rozwiązania. Wtedy będą mieć szanse nie tylko na przetrwanie, ale także będą potrafiły wykorzystać szanse nawet w okresie turbulencji w gospodarce.