Wbrew utartemu mniemaniu planowanie finansowe w przedsiębiorstwie nie jest wyłącznie domeną dyrektorów pionów ekonomiczno-finansowych i głównych księgowych. Omawiane zagadnienie jest także przedmiotem żywego zainteresowania całej kadry kierowniczej i "kluczowych" specjalistów nowoczesnych przedsiębiorstw.
Teoretycznego uzasadnienia dla powyższego spostrzeżenia możemy poszukiwać w definicjach dwóch powszechnie znanych pojęć, tj. przedsiębiorstwa i zarządzania.
Dla niniejszych rozważań przyjmijmy, że przedsiębiorstwo jest całością złożoną z ludzi, którzy w określonym porządku organizacyjnym (strukturze organizacyjnej) i przy użyciu środków pieniężnych oraz rzeczowych realizują - najczęściej w turbulentnym otoczeniu zewnętrznym - wiązkę celów gospodarczych o zróżnicowanym horyzoncie czasowym (cele długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe) i stopniu złożoności (np. cele rutynowe, innowacyjne, powtarzalne, niepowtarzalne). W warunkach gry rynkowej ważne jest, aby cele przedsiębiorstw uwzględniały kryteria efektywnościowe.
Zarządzanie jest procesem ciągłym, który obejmuje cztery funkcje: planowanie, organizowanie, kierowanie (motywowanie) i kontrolowanie. Proces zarządzania jest ukierunkowany zawsze na skuteczne i efektywne/produktywne wykorzystanie podstawowych zasobów organizacji - ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych.
Warto pamiętać, że planowanie jest nie tylko jedną z funkcji zarządzania, ale także pierwszym etapem cyklu działania zorganizowanego, który w praktyce menedżerskiej wiąże się z koniecznością formułowania celów przedsiębiorstwa (pożądanych stanów rzeczy) i określania sposobów ich realizacji (udzieleniu odpowiedzi na pytanie "jak się za to wziąć?").
Zwolennicy profesjonalizacji zarządzania uznają istotność funkcji planowania. Planowanie jest dla nich ważne, albowiem daje początek każdemu racjonalnemu działaniu, pozwala nadać działaniu właściwy kierunek i dynamikę, określić kryteria jego oceny jak i kontroli, a także minimalizować niepewność oraz ryzyko towarzyszące każdej działalności gospodarczej prowadzonej w warunkach konkurencyjnych. Trzeba otwarcie powiedzieć, że planowanie ma także swoich przeciwników. W niektórych kręgach decyzyjnych - preferujących zarządzanie intuicyjne - obowiązuje pogląd, że "planowanie to czas stracony". Są też menedżerowie, którzy pomimo sceptycyzmu towarzyszącemu planowaniu dostrzegają jego pozytywy. Dla nich myślą przewodnią jest następująca konstatacja: "nawet najwspanialszy plan przedsiębiorstwa nie oddali firmy od granicy kryzysu (a tym samym nędzy), ale przynajmniej pozwoli zrozumieć, dlaczego się tam znalazła".
Zawężając analizowane zagadnienie wyłącznie do planowania finansowego nie sposób pominąć milczeniem kwestii dogmatów biznesowych. Jeden z nich odnosi się do ograniczoności zasobów finansowych. Sporządzając plan finansowy przedsiębiorstwa pamiętać, zatem należy, że wszystkie zamierzenia będziemy czynić w warunkach ograniczeń budżetowych. Wszak żadne polskie przedsiębiorstwo nie dysponuje nieograniczoną gotówką.
W zarządzaniu finansami spotyka się różne standardy i narzędzia planistyczne. Jednym z takich standardów jest budżetowanie. Łączy ono planowanie organizacyjne i finansowe poprzez wartościowe określenie zadań, kompetencji i obowiązków poszczególnych komórek organizacyjnych (ujęcie pieniężne). Narzędziem planistycznym jest oczywiście budżet, rozumiany jako krótkoterminowy plan działania w ujęciu wartościowym (liczbowym), wynikający z decyzji długookresowych (strategicznych).
W powyższym ujęciu budżetowanie umożliwia m. in.:
- utrzymanie prawidłowych relacji finansowych (wskaźników płynności finansowej) przedsiębiorstwa, a także prowadzić kontrolę procesów gromadzenia i wykorzystywania środków finansowych pod względem celowości i efektywności gospodarowania,
- optymalizację poziomu wykorzystania potencjału gospodarczego organizacji,
- merytoryczne wsparcie decyzji zarządczych (rozważnych i wysoce przemyślanych),
- delegowanie kompetencji i odpowie- dzialności na niższe szczeble zarządzania,
- lepszą koordynację działań pomiędzy poszczególnymi komórkami,
- rozwój motywacyjnego systemu wynagrodzeń.
Budżet przedsiębiorstwa obejmuje budżety operacyjne, budżety finansowe i zestawienia analityczne.
Budżety operacyjne przedsiębiorstw produkcyjnych składają się z:
- budżetów sprzedaży,
- budżetów działalności podstawowej,
- budżetów działalności pomocniczej,
- budżetów materiałów bezpośrednich,
- budżetów płac bezpośrednich,
- budżetów kosztów wydziałowych,
- budżetów kosztów nieprodukcyjnych,
- budżetów pozostałych przychodów i kosztów.
Budżet finansowy przedsiębiorstw tworzą:
- budżet nakładów inwestycyjnych,
- budżet obsługi zadłużenia,
- budżet kapitału obrotowego netto,
- budżet rachunku wyników,
- budżet środków pieniężnych,
- budżet bilansu.
Standardowo zestawienia analityczne zawierają:
- analizę planowanego poziomu wskaźników ekonomicznych i finan-sowych,
- analizę planowanego poziomu rentowności z uwzględnieniem struktury kapitału,
- analizę wrażliwości planowanego wyniku finansowego na zmiany podstawowych parametrów techniczno-ekonomicznych.
Istotnym zagadnieniem jest właściwe powiązanie wspomnianych wyżej budżetów, a także zapewnienie prawidłowego wnioskowania z danych zawartych z zestawieniach analitycznych. Pamiętać wszak trzeba, że wskaźniki ekonomiczne i finansowe muszą być powiązane branżowo.
Praktyka gospodarcza wypracowała kilka form organizacyjnych budżetowania. Szczegółowe ich omówienie (z uwzględnieniem zalet i wad) wykracza jednak poza ramy niniejszego artykułu. Niewątpliwie problematyce tej poświęcony zostanie czas podczas szkolenia. W tym miejscu wypada wspomnieć jedynie, że prawidłowość procesu budżetowania determinowana jest jakością instrukcji budżetowania. Standardowo dokument taki powinien regulować m.in. takie kwestie jak: cele i efekty budżetowania, procedury tworzenia budżetów, procedury pomiaru i analizy odchyleń. Instrukcja powinna także zawierać wystandaryzowane wzory formularzy budżetowych.
Obecnie trudno sobie wyobrazić sytuację, w której zarówno proces planowania finansowego - w tym budżetowania - pozbawiony byłby wsparcia informatycznego. Systemy informatyczne wykorzystywane w procesach planistycznych powinny umożliwiać pracę grupową, zapewniać wieloprzekrojowość, wielowymiarowość i dowolny horyzont czasowy planów, a także być łatwe w obsłudze i integracji z już użytkowanymi systemami.